湖南工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點(diǎn)

    折疊編輯本段圖解EPC工程總承包管理流程及主要過(guò)程圖解:1)EPC總承包建設(shè)模式流程圖EPC總承包模式建設(shè)項(xiàng)目流程圖2)EPC總承包建設(shè)模式計(jì)劃管理流程圖EPC總承包建設(shè)模式計(jì)劃管理流程圖3)EPC總承包建設(shè)模式實(shí)施過(guò)程管理流程圖EPC總承包建設(shè)模式實(shí)施過(guò)程管理流程圖4)EPC總承包建設(shè)模式跟蹤與控制過(guò)程流程圖EPC總承包建設(shè)模式跟蹤與控制過(guò)程流程圖5)EPC總承包建設(shè)模式合同管理與風(fēng)險(xiǎn)分析流程圖6)EPC總承包建設(shè)模式投標(biāo)階段流程圖EPC總承包建設(shè)模式投標(biāo)階段流程圖折疊編輯本段評(píng)測(cè)在項(xiàng)目竣工后，進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)對(duì)以后類(lèi)似項(xiàng)目的策劃與實(shí)施具有非常重要的意義，這一點(diǎn)往往容易被忽視。項(xiàng)目后評(píng)價(jià)一般在項(xiàng)目竣工以后項(xiàng)目運(yùn)作階段和項(xiàng)目結(jié)束之間進(jìn)行。它的內(nèi)容包括項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目效益后評(píng)價(jià)和項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)。項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收和項(xiàng)目管理的后評(píng)價(jià)主要針對(duì)的是項(xiàng)目過(guò)程的評(píng)價(jià)，而項(xiàng)目效益后評(píng)價(jià)則主要是對(duì)應(yīng)于項(xiàng)目前期策劃而言的。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目目的、執(zhí)行過(guò)程、效益、作用和影響所進(jìn)行的的系統(tǒng)的分析和研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使項(xiàng)目的決策者、管理者和建設(shè)者都學(xué)習(xí)到更加科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設(shè)水平，為今后更好的改進(jìn)項(xiàng)目的管理服務(wù)?？梢钥吹?。①建立工程質(zhì)量竣工標(biāo)準(zhǔn)；②嚴(yán)格把控建筑材料質(zhì)量；③確保主體結(jié)。湖南工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點(diǎn)

    折疊編輯本段造價(jià)EPC承包模式中實(shí)施階段的工程造價(jià)控制。EPC承包模式中，工程造價(jià)的合理確定與有效控制十分重要。在項(xiàng)目實(shí)施階段，總承包單位應(yīng)派駐有經(jīng)驗(yàn)的造價(jià)工程師到施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行費(fèi)用控制，根據(jù)初步設(shè)計(jì)概算對(duì)各專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分解，制訂各部分控制目標(biāo)。施工圖設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)在一些材料設(shè)備的選用上可能還有些出入，造價(jià)工程師都應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)解決。通過(guò)設(shè)計(jì)修改把造價(jià)控制在概算范圍內(nèi)。具體措施包括:1、通過(guò)招標(biāo)投標(biāo)確定施工單位項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)制度是總承包單位控制工程造價(jià)的有效手段，通過(guò)招標(biāo)投標(biāo)可以提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報(bào)周期，總承包單位可以充分利用招標(biāo)投標(biāo)這一有效手段進(jìn)行工程造價(jià)控制。2、通過(guò)有效的合同管理控制造價(jià)施工合同是施工階段造價(jià)控制的依據(jù)。采用合同評(píng)審制度，可使總承包單位各個(gè)部門(mén)明確責(zé)任簽訂嚴(yán)密的施工承包合同，可合理地將總承包風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，同時(shí)在施工中加強(qiáng)合同管理，才能保證合同造價(jià)的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護(hù)合同雙方利益，有效地控制工程造價(jià)。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學(xué)性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價(jià)的有利武器，可供借鑒參考。西藏工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點(diǎn)工過(guò)程中的，是每個(gè)施工環(huán)節(jié)都不可忽視的重要關(guān)鍵，它具有涵蓋范。

    為適應(yīng)各自項(xiàng)目的環(huán)境，分成五個(gè)專(zhuān)業(yè)界面：綜合管理組、采買(mǎi)組、催交組、檢驗(yàn)組和物流管理組，把責(zé)任和工作量盡快落實(shí)，加大工作力度。改進(jìn)業(yè)務(wù)模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過(guò)去的“請(qǐng)購(gòu)單-詢(xún)價(jià)-合同”的一事一辦的作坊式采買(mǎi)，實(shí)現(xiàn)向框架協(xié)議采購(gòu)的轉(zhuǎn)變及向招投標(biāo)方面的發(fā)展，同時(shí)完善詢(xún)比價(jià)制度。四、多項(xiàng)目檢驗(yàn)監(jiān)造催交統(tǒng)籌要完善檢驗(yàn)監(jiān)造催交管理體系，將檢驗(yàn)監(jiān)造工作從業(yè)務(wù)操作型向業(yè)務(wù)管理型轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)是建立對(duì)第三方檢驗(yàn)監(jiān)造公司的管理體系。檢驗(yàn)監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個(gè)供應(yīng)商在同一時(shí)間段承擔(dān)該公司多個(gè)項(xiàng)目的多個(gè)訂單，在這種情況下就不能按項(xiàng)目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術(shù)資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。要加強(qiáng)對(duì)第三方監(jiān)造管理服務(wù)的管理，對(duì)第三方人員的資格進(jìn)行確認(rèn)、考核和分析評(píng)估，保證所有項(xiàng)目、所有訂單的全部設(shè)備材料的質(zhì)量處于受控狀態(tài)。五、現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)管理在施工現(xiàn)場(chǎng)，設(shè)立現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)管理組，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)工作?，F(xiàn)場(chǎng)材料管理的職責(zé)范圍為：接受材料、驗(yàn)收、短途運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)、材料計(jì)劃和發(fā)放、消耗品/工具/機(jī)具的采購(gòu)和租用、合同的單點(diǎn)聯(lián)系。通過(guò)系統(tǒng)管理。

    工程總承包人可以按照業(yè)主要求，具體協(xié)調(diào)參與工程的各個(gè)單位的工作進(jìn)度以及工作流程，可以極大地提高工程實(shí)施的效率，的大限度地降低工程成本保證工期目標(biāo)。高回報(bào)原則在EPC模式下，工程總承包人承擔(dān)了大部分的工作內(nèi)容以及風(fēng)險(xiǎn)，而回報(bào)相應(yīng)地也會(huì)是比較高的，業(yè)主介入具體的組織實(shí)施程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)可以創(chuàng)造更多的效益。EPC總承包模式的特點(diǎn)總承包人依照合同約定向業(yè)主交付EPC項(xiàng)目的工程產(chǎn)品，業(yè)主按照約定向其支付工程產(chǎn)品價(jià)款和報(bào)酬。具體EPC總承包模式的特點(diǎn)如下：(1)以發(fā)包人要求為的管理要素。發(fā)包人在招標(biāo)文件中明確提出該要求。該發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標(biāo)，一般包括功能、時(shí)間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等基本，并非詳細(xì)的技術(shù)規(guī)范。各投標(biāo)的承包商根據(jù)業(yè)主要求，在驗(yàn)證所有有關(guān)的信息和數(shù)據(jù)、進(jìn)行必要的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查后，結(jié)合自己的人員、設(shè)備和經(jīng)驗(yàn)情況提出初步的方案，業(yè)主通過(guò)比較評(píng)估，選定中標(biāo)的EPC總承包商，并簽訂合同。(2)以總承包商為履約的。由總承包人自行完成對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購(gòu)施工一體化的策劃，并對(duì)發(fā)包人提供的全部數(shù)據(jù)信息進(jìn)行復(fù)核和論證，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)。筑行業(yè)來(lái)看，普遍存在這樣的問(wèn)題，建筑企業(yè)管理者的管理松懈，企。

    從而有效控制工程成本和工期。設(shè)計(jì)部門(mén)01設(shè)計(jì)階段，負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目所需的設(shè)備表及材料表，作為采購(gòu)文件基礎(chǔ)資料提交采購(gòu)部門(mén)；02招標(biāo)階段，負(fù)責(zé)編制材料采購(gòu)單，由采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)起詢(xún)價(jià)，設(shè)計(jì)部門(mén)協(xié)助對(duì)供貨廠(chǎng)商報(bào)價(jià)的技術(shù)部分提出評(píng)審意見(jiàn)，為采購(gòu)部門(mén)確定合格廠(chǎng)商提供有效參考；03負(fù)責(zé)技術(shù)及資料圖紙方面的談判，參加由采購(gòu)部門(mén)組織的廠(chǎng)商協(xié)調(diào)會(huì)；04現(xiàn)場(chǎng)交接階段，參加由采購(gòu)部門(mén)組織的關(guān)于設(shè)備材料試驗(yàn)及試運(yùn)行等檢驗(yàn)工作。采購(gòu)部與施工部采購(gòu)和施工是發(fā)生項(xiàng)目成本的兩個(gè)主要環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購(gòu)管理，不僅要滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)性的要求，也要滿(mǎn)足施工進(jìn)度安排。01采購(gòu)部要將設(shè)備、材料的供貨進(jìn)度計(jì)劃提前交給施工部，明確設(shè)備、材料的到貨品名、規(guī)格、數(shù)量及進(jìn)庫(kù)的時(shí)間要求等。施工部應(yīng)根據(jù)供貨計(jì)劃，做好接貨的準(zhǔn)備，如存放場(chǎng)地、接貨手續(xù)、建立接貨臺(tái)賬、開(kāi)箱檢驗(yàn)的工具量具等。02設(shè)備、材料運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)后，項(xiàng)目采購(gòu)部駐現(xiàn)場(chǎng)人員要及時(shí)與施工部的庫(kù)房管理人員進(jìn)行交接，按庫(kù)房管理要求共同進(jìn)行開(kāi)箱檢驗(yàn)，主要是數(shù)量的清點(diǎn)和外觀(guān)檢查，并做好檢驗(yàn)記錄，并辦理入庫(kù)手續(xù)。03開(kāi)箱檢驗(yàn)出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量、缺件、缺資料等問(wèn)題，應(yīng)在檢驗(yàn)記錄中作詳細(xì)記錄。使建筑企業(yè)各個(gè)部門(mén)和相應(yīng)的工程質(zhì)量管理相結(jié)合，職責(zé)分明達(dá)到一。西藏工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點(diǎn)

施工材料進(jìn)行維修和管理。通過(guò)創(chuàng)新組織架構(gòu)，不僅能提高施工管理。湖南工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點(diǎn)

    而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系,在工程建設(shè)期間,PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作,業(yè)主的需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目,從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。(4)有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外,PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口的等方面對(duì)業(yè)主提供的的支持。3.項(xiàng)目管理模式的分類(lèi)。根據(jù)國(guó)際慣例,一般可分為三種類(lèi)型:一是的業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工(以下簡(jiǎn)稱(chēng)總承包模式/EPC)工作;二是作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作;三是作為業(yè)主的顧問(wèn),對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。4.項(xiàng)目管理模式的適用性。(1)項(xiàng)目投資大,一般超過(guò)10億元,且工藝復(fù)雜。(2)業(yè)主由多個(gè)大公司組成,具有不同的文化背景,并可能有的的參與。(3)業(yè)主的憑自身的資源和能力難以完成,需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC。(4)項(xiàng)目的一體化程度高,費(fèi)用節(jié)省空間大。(5)一些缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家和地區(qū)的項(xiàng)目,引入PMC可能確保項(xiàng)目的成功建成,同時(shí)幫助這些國(guó)家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平。(6)工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉。湖南工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點(diǎn)

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